Outsourcing
Unternehmen kämpfen schon seit langem damit, ihren Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Dieses Streben hat seit der industriellen Revolution an Dynamik gewonnen, angetrieben durch das Bestreben, ihre Märkte zu erweitern und ihre Gewinne zu steigern. Im 19. und 20. Jahrhundert war das vorherrschende Modell die große integrierte Organisation, die in den 1950er und 1960er Jahren eine weitere Diversifizierung erfuhr, um Größenvorteile zu nutzen.
Größenvorteile: Die großen integrierten Unternehmen haben ihr Produktangebot erweitert, was zusätzliche Verwaltungsebenen erforderlich machte. Mit dem Aufkommen des technologischen Fortschritts, wie z.B. dem Internet, sahen sich die Unternehmen in den 1980er und 1990er Jahren mit dem Zwang konfrontiert, sich dem globalen Wettbewerb zu stellen. Ihre schwerfälligen Verwaltungsstrukturen behinderten jedoch die Flexibilität. Um die Agilität zu verbessern, haben viele große Unternehmen ihren Fokus auf das Kerngeschäft und wichtige Prozesse gerichtet.
Principal-Agency-Problem: Diese Verlagerung auf Kernprozesse führte zu Diskussionen darüber, welche Prozesse für die Geschäftskontinuität entscheidend sind und welche an externe Dienstleister ausgelagert werden können. Prozesse, für die es keine internen Ressourcen gab, wurden an spezialisierte Agenturen oder Dienstleister ausgelagert. Infolgedessen gewann das Principal-Agency-Problem, an dem die Nutzerorganisation und die Dienstleistungsorganisation beteiligt sind, an Bedeutung. Die Prinzipal-Agent-Theorie und die damit verbundene Informationsasymmetrie gewannen mit der Ausweitung des Outsourcing an Bedeutung.
Outsourcing: Das Prinzipal-Agent-Problem manifestiert sich in einer Informationsasymmetrie, bei der der Prinzipal oft keine Kenntnis von den Aktivitäten des Agenten hat oder nicht in der Lage ist, relevante Informationen zu erhalten. Diese Diskrepanz führt zu einer Interessendivergenz zwischen dem Auftraggeber und dem Beauftragten, die möglicherweise zu nicht offengelegten Handlungen und Ergebnissen führen kann. Die Entwicklung des Berufsstandes der Buchhalter spielte eine entscheidende Rolle bei der Entschärfung dieses Agenturproblems auf globaler Ebene.
Risiko und Ressourcenplanung: In Szenarien, in denen Agenten beabsichtigen, Ressourcen von Investoren in risikoreiche Investitionen zu investieren, kann es zu einer Asymmetrie in der Risikotoleranz kommen. Vertreter, die Entscheidungen treffen, während sie nur ein geringes oder gar kein persönliches Risiko eingehen, können sich auf Aktivitäten einlassen, die die Last möglicher Verluste auf den Auftraggeber abwälzen. Informationsasymmetrie kennzeichnet auch die Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern, insbesondere wenn das Management keinen vollständigen Einblick in die täglichen Aktivitäten der Mitarbeiter hat. Der Auftraggeber und der Bevollmächtigte haben oft gegensätzliche finanzielle Interessen.
Finanzielle Konsequenzen: Wenn der Auftraggeber ein Investor oder Aktionär ist, konzentriert er sich auf die Optimierung der Anlagerenditen, die anschließend als Dividende ausgezahlt werden. Hohe Dividendenausschüttungen können die Investitionsmöglichkeiten einschränken und zu Cashflow-Herausforderungen für das Management des Unternehmens führen. Das Prinzipal-Agent-Problem ist auch im Zusammenhang mit der Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern von Bedeutung, wo unterschiedliche Ziele und Informationsasymmetrien zu Spannungen führen können.
Agenturtheorie im Outsourcing: Die Agenturtheorie bezieht sich auf die Beziehungen zwischen zwei Parteien, von denen eine als Prinzipal handelt und die andere als Agent, der den Prinzipal bei Transaktionen mit Dritten vertritt. Agenturprobleme können entstehen, wenn der Agent Entscheidungen trifft und Verträge abschließt, die den Auftraggeber betreffen.
Im Zusammenhang mit dem Outsourcing gilt die Agency-Theorie für Informationsasymmetrien, unterschiedliche Ressourcenplanung und unterschiedliche Risikotoleranzen. Wenn ein Finanzinstitut beispielsweise IT-Dienste an einen Managed Service Provider auslagert, kann dieser Entscheidungen über Risiken und Datenspeicherung treffen, ohne Einblick in die Risikotoleranz des Instituts zu haben. Dies kann zu Problemen wie Ausfallzeiten und ungleicher Ressourcenzuweisung führen. Outsourcing bietet zahlreiche Vorteile, darunter Kostenkontrolle, Effizienzsteigerung und Risikominderung. Das Principal-Agency-Problem bleibt jedoch ein Hauptrisiko, da es von den unterschiedlichen Zielen und der Risikoaversion von Principal und Agent abhängt.
Phasen des Outsourcings: Das Outsourcing hat sich in verschiedenen Phasen entwickelt, beginnend mit der Primär- oder Grundphase, in der Nebenleistungen ausgelagert werden. In der zweiten Phase ging es um kostensparendes Outsourcing, bei dem Dienstleistungen an kostengünstigere Anbieter übertragen wurden. Die jüngste Phase ist das strategische Asset-Outsourcing, bei dem sogar Kernkompetenzen für das Outsourcing in Betracht gezogen werden.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Outsourcing sowohl Chancen als auch Herausforderungen mit sich bringt. Securance kann Sie bei der Einhaltung von ISAE 3402, SOC 1, ISAE 3000, SOC 2, ISO 27001 und ISO 9001 unterstützen. Wenden Sie sich an uns, wenn Sie maßgeschneiderte Lösungen für die Anforderungen Ihres Unternehmens benötigen.
