Outsourcing im Laufe der Geschichte
Größenvorteile
Seit der industriellen Revolution haben Unternehmen darüber nachgedacht, wie sie ihre Wettbewerbsvorteile nutzen können, um ihre Märkte zu erweitern und ihre Gewinne zu steigern. Das vorherrschende Modell im 19. und 20. Jahrhundert war die große integrierte Organisation. In den 1950er und 1960er Jahren verbreiterten die Unternehmen ihre Basis, um von Größenvorteilen zu profitieren.
Das große integrierte Unternehmen diversifizierte seine Produktpalette, so dass mehr Managementebenen für Expansionen erforderlich waren. Technologische Fortschritte wie das Internet in den 1980er und 1990er Jahren zwangen die Unternehmen zu einer stärkeren Globalisierung und wurden durch unflexible, aufgeblähte Managementstrukturen behindert. Um die Agilität zu verbessern, haben viele große Unternehmen eine Strategie entwickelt, die sich auf ihre Kernaktivitäten und Kernprozesse konzentriert.
Prinzipal-Agent-Problem
Die Konzentration auf die Kernprozesse löste Diskussionen darüber aus, welche Prozesse für die Geschäftskontinuität wesentlich und entscheidend sind und welche an externe Dienstleister ausgelagert werden können. Prozesse oder Funktionen, für die es keine internen Ressourcen gab, wurden an spezialisierte Agenturen oder Dienstleister ausgelagert. Folglich entwickelte sich das Prinzipal-Agent-Problem zwischen Nutzerorganisationen und Dienstleistungsunternehmen, und die Prinzipal-Agent-Theorie und die damit verbundene Informationsasymmetrie gewannen im Zuge des Outsourcing-Wachstums an Bedeutung.
Informationsasymmetrie
Die häufigste Agenturbeziehung im Finanzbereich besteht zwischen Investoren (oder Aktionären) und dem Management eines Unternehmens. Es kann sein, dass der Auftraggeber keine Kenntnis von den Aktivitäten des Agenten hat oder dass der Agent es ihm untersagt, Informationen zu erhalten. Das Ergebnis ist eine Informationsasymmetrie zwischen dem Prinzipal und dem Agenten. Zum Beispiel könnte das Management in Schwellenländer investieren wollen, während die Risikotoleranz des Auftraggebers ungünstig ist. Diese Managementstrategie könnte die kurzfristige Rentabilität beeinträchtigen, die Risiken des Unternehmens erhöhen und möglicherweise zu höheren zukünftigen Renditen führen. Anleger, die hohe laufende Kapitalerträge bei geringen Risiken suchen, kennen diese Managementpläne möglicherweise nicht. Wenn die Konsequenz dieser Managementstrategie zu gewissen Verlusten führt, könnte das Management geneigt sein, diese Informationen nicht an die Aktionäre weiterzugeben. Die Entwicklung des Berufsstandes der Buchhalter war eine bedeutende globale Entwicklung zur Abschwächung des Agency-Problems.
Risiko- und Ressourcenplanung
Wie bereits erwähnt, kann es zu Situationen kommen, in denen der Vermittler beabsichtigt, bestimmte Mittel der Anleger in risikoreiche Anlagen zu investieren. Der Agent ist der Entscheidungsträger und trägt wenig bis gar kein Risiko, da alle Verluste vom Auftraggeber getragen werden. Diese Situation kann eintreten, wenn Aktionäre einem Unternehmen finanzielle Unterstützung zukommen lassen, die das Management nach eigenem Ermessen verwendet. Der Agent kann aufgrund einer ungleichen Risikoverteilung eine andere Risikotoleranz haben als die Anleger. Oder die Mitarbeiter entscheiden sich, ihre Energie in ein Projekt zu investieren, das langfristig keinen Nutzen für das Unternehmen hat. Das Management ist für die finanzielle Situation des Unternehmens verantwortlich und ist sich möglicherweise nicht bewusst, dass die Mitarbeiter sich auf die falschen Ziele konzentrieren.
Finanzielle Folgen
Wenn der Auftraggeber ein Investor oder Aktionär einer Organisation ist, konzentrieren sich die Interessen des Auftraggebers auf die Optimierung der Rendite seiner Investitionen. Die Erträge aus Investitionen werden kurz- oder langfristig als Dividenden an die Anleger ausgeschüttet. Die Prinzipien sind auf die Optimierung der (langfristigen) Dividendenrendite ausgerichtet. Die Ausschüttung hoher Dividenden an die Aktionäre schränkt die Investitionsmöglichkeiten ein oder kann zu Cashflow-Problemen für das Management des Unternehmens führen. Auftraggeber und Vermittler haben in dieser Hinsicht gegensätzliche finanzielle Interessen.
Die Agency-Theorie ist auch für die Beziehung zwischen Management und Arbeitnehmern relevant. Die Mitarbeiter haben ein Interesse daran, ihr persönliches Gehalt und ihre persönliche Zufriedenheit mit minimalem Aufwand zu steigern. Das Management ist bestrebt, das Produktions- oder Verkaufsvolumen zu den niedrigsten Arbeitskosten zu optimieren. In diesem Zusammenhang besteht auch eine Informationsasymmetrie in Form eines unvollständigen Verständnisses der täglichen Arbeit der Mitarbeiter durch das Management. Das Management wird wahrscheinlich Budgetierungsmechanismen und Kontrollen einführen, um die Aktivitäten der Mitarbeiter für den Zweck des Unternehmens zu optimieren. Die Agency-Theorie ist auch in Outsourcing-Situationen relevant.
Agenturtheorie beim Outsourcing
Im Allgemeinen bezieht sich die Agenturtheorie auf alle Beziehungen zwischen zwei Parteien, bei denen eine Partei der Auftraggeber ist und die andere der Agent, der den Auftraggeber bei Transaktionen mit Dritten vertritt. Eine Agenturbeziehung liegt vor, wenn ein Auftraggeber einen Agenten beauftragt, eine Dienstleistung im Namen des Auftraggebers zu erbringen. Prinzipale delegieren in der Regel Entscheidungsbefugnisse an Agenten. Da der Bevollmächtigte Verträge und Entscheidungen mit Dritten trifft, die sich auf den Auftraggeber auswirken, kann es zu Agenturproblemen kommen.
In der Situation, in der Aktivitäten von einer Nutzerorganisation an eine Dienstleistungsorganisation ausgelagert werden, ist die Agenturtheorie für alle beschriebenen Aspekte relevant: Informationsasymmetrie, Risikotoleranz und gebundene Ressourcen. Ein Finanzinstitut lagert zum Beispiel IT-Dienste an einen Anbieter von Managed Services aus. Der Managed Service Provider hat keinen Einblick in die Risikotoleranz des Instituts und kann entscheiden, dass wöchentliche Backups akzeptabel sind oder dass die Speicherung von Daten außerhalb der EU akzeptabel ist. Der Dienstanbieter informiert die Organisation möglicherweise nicht über den Ausfall bestimmter Server, wenn dieser Netzwerkausfall nicht vom Finanzinstitut erkannt wird. Die Serviceorganisation könnte auch dazu neigen, die Ressourcen für die Durchführung von Aktivitäten zu minimieren und gleichzeitig zu versuchen, die Gebühreneinnahmen zu erhöhen. Eine Dienstleistungsorganisation hat möglicherweise eine andere Toleranz gegenüber Betrug oder ist selbst an Betrug beteiligt. Im Rentensektor können Vermögensverwalter davon profitieren, indem sie Transaktionen von Rentenfonds vorwegnehmen. Dies führt zu dem oben beschriebenen Prinzipal-Agent-Problem.
