Uitbesteding

Organisaties hebben lang geworsteld met het benutten van hun concurrentievoordeel, een streven dat sinds de Industriële Revolutie aan kracht won, gedreven door het streven om hun markten uit te breiden en hun winst te vergroten. Gedurende de 19e en 20e eeuw was het heersende model de grote geïntegreerde organisatie, die in de jaren 1950 en 1960 verdere diversificatie onderging om te profiteren van schaalvoordelen.

Schaalvoordelen: De grote geïntegreerde organisaties breidden hun productaanbod uit, waardoor extra managementlagen nodig werden. Met de opkomst van technologische ontwikkelingen, zoals het internet, werden bedrijven in de jaren 1980 en 1990 geconfronteerd met de noodzaak om wereldwijd te concurreren. Hun logge managementstructuren belemmerden echter de flexibiliteit. Om de wendbaarheid te vergroten, hebben veel grote organisaties hun aandacht gericht op de kernactiviteiten en essentiële processen.

Probleem tussen hoofd en agentschap: Deze verschuiving naar kernprocessen leidde tot discussies over welke processen essentieel waren voor de bedrijfscontinuïteit en welke konden worden uitbesteed aan externe dienstverleners. Processen waarvoor intern te weinig middelen beschikbaar waren, werden uitbesteed aan gespecialiseerde bureaus of dienstverleners. Het principaal-agentschap probleem, waarbij de gebruikersorganisatie en de serviceorganisatie betrokken zijn, won daardoor aan belang. De principaal-agentschap theorie en de daarmee samenhangende informatieasymmetrie groeide in betekenis met de uitbreiding van outsourcing.

Uitbesteding: Het principaal-agentschap probleem manifesteert zich door informatie-asymmetrie, waarbij de principaal vaak niet op de hoogte is van de activiteiten van de agent of geen relevante informatie kan verkrijgen. Deze ongelijkheid creëert een divergentie van belangen tussen de principaal en de agent, wat mogelijk leidt tot geheime acties en resultaten. De evolutie van het accountantsberoep heeft een cruciale rol gespeeld in het verminderen van dit agentschapsprobleem op wereldwijde schaal.

Risico en middelenplanning: In scenario’s waar agenten van plan zijn om middelen van investeerders in te zetten voor risicovolle investeringen, kan een asymmetrie in risicotolerantie ontstaan. Agenten die beslissingen nemen terwijl ze minimale tot geen persoonlijke risico’s lopen, kunnen zich bezighouden met activiteiten die de last van potentiële verliezen bij de principaal leggen. Informatieasymmetrie kenmerkt ook de relatie tussen management en werknemers, vooral wanneer het management geen volledig inzicht heeft in de dagelijkse activiteiten van werknemers. De principaal en de agent hebben vaak tegengestelde financiële belangen.

Financiële gevolgen: Wanneer de opdrachtgever een belegger of aandeelhouder is, ligt zijn focus op het optimaliseren van het beleggingsrendement, dat vervolgens als dividend wordt uitgekeerd. Hoge dividenduitkeringen kunnen investeringsmogelijkheden beperken en leiden tot cashflowproblemen voor het management van de organisatie. Het principaal-agent probleem is ook relevant in de context van de relatie van het management met werknemers, waar verschillende doelstellingen en informatieasymmetrie tot spanningen kunnen leiden.

Agentuurtheorie in Outsourcing: De agentschapstheorie heeft betrekking op relaties tussen twee partijen waarbij de ene optreedt als de principaal en de andere als de agent, die de principaal vertegenwoordigt in transacties met derden. Agentschapskwesties kunnen ontstaan wanneer de agent beslissingen neemt en contracten afsluit die van invloed zijn op de principaal.

In de context van uitbesteding is de agency-theorie van toepassing op informatieasymmetrie, verschillen in de planning van middelen en verschillende risicotoleranties. Wanneer een financiële instelling bijvoorbeeld IT-diensten uitbesteedt aan een managed service provider, kan de provider beslissingen nemen over risico’s en gegevensopslag zonder inzicht in de risicotolerantie van de instelling. Dit kan leiden tot problemen zoals downtime en een verkeerde toewijzing van resources. Uitbesteding biedt tal van voordelen, waaronder kostenbeheersing, efficiëntieverbetering en risicoverlaging. Het principaal-agentschap probleem blijft echter een primair risico, omdat het afhankelijk is van uiteenlopende doelen en risicoaversieniveaus tussen principaal en agent.

Fasen in Outsourcing: Outsourcing heeft verschillende fasen doorlopen, te beginnen met de primaire of basisfase waarin ondersteunende diensten worden uitbesteed. De tweede fase betrof kostenbesparende uitbesteding, waarbij diensten werden overgedragen aan goedkopere leveranciers. De laatste fase is de uitbesteding van strategische activa, waarbij zelfs kerncompetenties in aanmerking komen voor uitbesteding.

Kortom, uitbesteding biedt zowel kansen als uitdagingen en Securance kan helpen bij het voldoen aan ISAE 3402, SOC 1, ISAE 3000, SOC 2, ISO 27001 en ISO 9001. Neem contact met ons op voor oplossingen op maat die voldoen aan de behoeften van uw organisatie.