Organisationer har länge kämpat med att utnyttja sina konkurrensfördelar, en strävan som tog fart efter den industriella revolutionen, driven av strävan att expandera sina marknader och öka vinsterna. Under hela 1800- och 1900-talet var den dominerande modellen den stora integrerade organisationen, som under 1950- och 1960-talen genomgick ytterligare diversifiering för att dra nytta av stordriftsfördelar.

Stordriftsfördelar: De stora integrerade organisationerna breddade sitt produktutbud, vilket krävde ytterligare ledningsnivåer. I takt med att tekniska framsteg, som internet, växte fram ställdes företagen inför kravet att konkurrera globalt under 1980- och 1990-talen. Deras tungrodda ledningsstrukturer hindrade dock flexibiliteten. För att öka flexibiliteten har många stora organisationer riktat in sig på kärnverksamheten och de viktigaste processerna.

Principal-Agency Problem: Denna förskjutning mot kärnprocesser ledde till diskussioner om vilka processer som var kritiska för verksamhetens kontinuitet och vilka som kunde läggas ut på externa tjänsteleverantörer. Processer som saknade interna resurser lades ut på specialiserade byråer eller tjänsteleverantörer. Följaktligen fick huvudmannaproblemet, som involverade användarorganisationen och serviceorganisationen, en framträdande roll. Principal-agency-teorin och den därmed sammanhängande informationsasymmetrin fick ökad betydelse i takt med att outsourcing ökade.

Outsourcing: Principal-agency-problemet tar sig uttryck i informationsasymmetri, där principalen ofta är omedveten om agentens verksamhet eller är förbjuden att skaffa sig relevant information. Denna skillnad skapar en intressekonflikt mellan uppdragsgivaren och agenten, vilket kan leda till handlingar och resultat som inte offentliggörs. Utvecklingen av revisorsyrket spelade en avgörande roll för att mildra detta byråproblem på global nivå.

Risk- och resursplanering: I scenarier där agenter avser att avsätta resurser från investerare till högriskinvesteringar kan det uppstå en asymmetri i risktoleransen. Ombud, som fattar beslut med minimal eller ingen personlig risk, kan delta i aktiviteter som lägger ansvaret för potentiella förluster på uppdragsgivaren. Informationsasymmetri präglar också relationen mellan ledning och medarbetare, särskilt när ledningen saknar full insyn i medarbetarnas dagliga verksamhet. Huvudmannen och agenten har ofta motstridiga ekonomiska intressen.

Finansiella konsekvenser: När huvudmannen är en investerare eller aktieägare ligger fokus på att optimera avkastningen på investeringen, som sedan betalas ut i form av utdelning. Höga utdelningar kan begränsa investeringsmöjligheterna och leda till kassaflödesutmaningar för organisationens ledning. Principal-agent-problemet är också relevant när det gäller ledningens relation till medarbetarna, där olika mål och informationsasymmetri kan skapa spänningar.

Agentteori vid outsourcing: Agentteorin avser relationer mellan två parter där den ena parten agerar som huvudman och den andra som agent och företräder huvudmannen i transaktioner med tredje part. Frågor om agentskap kan uppstå när agenten fattar beslut och ingår avtal som påverkar huvudmannen.

I samband med outsourcing kan agentteorin tillämpas på informationsasymmetri, skillnader i resursplanering och olika risktoleranser. När ett finansinstitut till exempel outsourcar IT-tjänster till en leverantör av managed services kan leverantören fatta beslut om risk och datalagring utan att ha insikt i institutets risktolerans. Detta kan leda till problem som driftstopp och felaktig resurstilldelning. Outsourcing erbjuder många fördelar, bland annat kostnadskontroll, effektivitetsförbättringar och riskreducering. Principal-agency-problemet är dock fortfarande en primär risk, eftersom det beror på att huvudmannen och agenten har olika mål och olika grad av riskaversion.

Faser i outsourcing: Outsourcing har utvecklats genom olika faser, som börjar med den primära fasen eller basfasen där kringtjänster läggs ut på entreprenad. Den andra fasen innebar kostnadsbesparande outsourcing, där tjänster flyttades till leverantörer med lägre kostnader. Den senaste fasen är outsourcing av strategiska tillgångar, där även kärnkompetenser övervägs för outsourcing.

Sammanfattningsvis innebär outsourcing både möjligheter och utmaningar, och Securance kan hjälpa till att uppnå efterlevnad av ISAE 3402, SOC 1, ISAE 3000, SOC 2, ISO 27001 och ISO 9001. Kontakta oss för att få skräddarsydda lösningar som uppfyller din organisations behov.